Sostenibilità e Reporting sono troppo spesso trattati come sinonimi. Non lo sono. Poiché la missione di Exsulting è quella di sostenere le aziende nel loro percorso verso la sostenibilità, dobbiamo chiarire il punto. Perché è dando loro la giusta priorità che un’organizzazione può ottenere il massimo da loro.
Molti standard di reporting: un unico approccio
Al giorno d’oggi esistono molti standard di rendicontazione della sostenibilità. Il più utilizzato è il GRI /Global Reporting Initiative). Seguono l’IR (Integrated Reporting) e altri più specifici come il SASB, il CDP (Carbon Disclosure Project), il CDSB (Climate Disclosure Standards Board). Ne esistono anche altri meno diffusi.
Prima di perdersi in questa giungla di acronimi e standard, ci sono notizie buone e cattive da considerare. La buona notizia è che hanno tutti lo stesso approccio. La cattiva notizia è che tutti guardano “indietro”. Non è colpa loro: la rendicontazione riguarda ciò che è successo in passato. È ovvio che gli standard di reporting guardino al passato per documentare e rivelare ciò che è successo in un dato periodo di tempo.
Non c’è niente di sbagliato nel rivelare agli stakeholder le prestazioni di un’organizzazione nel passato. Tuttavia, gli indicatori che tali framework di reporting propongono sono generalmente quelli che noi chiamiamo indicatori “lagging”. Ci dicono cosa è successo in passato, molto poco, se non nulla, sul perché è successo, nulla su come ottenere risultati diversi in futuro. Questo è il grande problema.
La sostenibilità crea il futuro
Per questo diciamo che sostenibilità e reporting non sono la stessa cosa. La sostenibilità è un viaggio, un miglioramento continuo delle prestazioni lungo i suoi tre pilastri: economico, ambientale e sociale. Si parte dal “perché” un’azienda esiste e di come (e meglio) vuole essere in futuro. Metti di essere in viaggio da Milano a Roma. Descriveresti come arriverai a Roma semplicemente dicendo che ieri sei arrivato a Milano?
Per dare ai tuoi stakeholder un’indicazione affidabile di come pensi di arrivare a Roma, dovresti usare indicatori “leading”, cioè “di futuro”. Si tratta di indicatori che dicono come l’organizzazione è pronta a generare la propria performance futura su questioni specifiche. Diresti, ad esempio, che partirai alle 8 del mattino, guiderai a una media di 90 Km/h e arriverai attorno alle 14,45. potresti anche dire che prevedi di aver bisogno di 30 litri di carburante, due tazze di caffè lungo il percorso e una sosta in bagno. Un’altra informazione importante per i tuoi interlocutori potrebbe essere che guidi per 23 anni e progetti di fare un corso di “guida sicura” prima di partire. Sarebbe anche importante sapere come pensi di guidare per ridurre (e di quanto) il consumo di carburante e le emissioni durante il viaggio.
Gli obiettivi per il futuro sono fondamentali
Nell’esempio sopra riportato avrai notato la definizione di obiettivi, accenni a come le persone coinvolte saranno formate, qual è la strategia per raggiungere quali risultati ecc. Stabilendo gli obiettivi e dichiarandoli, un’organizzazione si impegna a raggiungere obiettivi precisi e s’impegna energicamente nel perseguimento del risultato desiderato. Una strategia di sostenibilità è prima di tutto uno strumento per coinvolgere gli stakeholder interni nel perseguimento degli obiettivi aziendali. Essa fornisce una chiara indicazione della direzione in cui l’azienda si sta dirigendo e un profondo senso di scopo. (A condizione che la leadership dell’organizzazione sia coerente anch’essa nel proprio impegno!)
Questo è il motivo per cui la definizione degli obiettivi è così importante: oltre ad altri risultati, stimola la produttività e motiva le persone dell’organizzazione. Questo accade notoriamente, a condizione che gli obiettivi siano raggiungibili pur se ambiziosi. Altrimenti, come è pure noto, diventano demotivanti. Ma questo è un altro problema. Gli indicatori “leading” sono misure di quanto l’organizzazione è in grado di raggiungere gli obiettivi che si è prefissata.
Giusto per darti un’idea di come noi di Exsulting riteniamo che guardare avanti sia la parte più rilevante di una strategia di sostenibilità, sappi che un buon 50% dei fattori ESIndex® sono “Leading Indicators”. Il resto è per lo più una valutazione del contesto.
Evoluzione nel mondo del reporting: l’iniziativa WEF
C’è un vivace movimento evolutivo nel mondo del reporting ESG. Il WEF (World Economic Forum), sta avanzando una proposta forte per cambiare il modo in cui i temi ESG vengono rendicontati nelle comunicazioni annuali aziendali. Alcuni vedono questo sviluppo positivamente, poiché potrebbe semplificare il panorama del reporting e rendere i report più comprensibili. Forse sarà così.
Tuttavia, dal punto di vista della direzione dello sguardo, il nuovo approccio guarda ancora “indietro”. Questo è insito nell’idea di rendicontazione, o di reporting che dir si voglia: si tratta del passato. Inoltre, le linee guida proposte guardano prevalente da un “punto di vista dell’investitore”, il che non è molto utile per impostare una strategia di gestione industriale.
Come si relazionano la sostenibilità e la rendicontazione: la Materialità
Ebbene, le linee guida per il reporting di solito mirano innanzitutto ad aiutare le organizzazioni a definire quali sono le questioni “materiali” per loro. Materialità è un termine tecnico che definisce ciò che è rilevante per la capacità dell’organizzazione di raggiungere o addirittura superare i propri obiettivi. Le aziende dovrebbero rivelare ai propri stakeholder tutte le informazioni rilevanti a tal fine. La rilevanza può essere diretta, cioè questioni che riguardano la capacità intrinseca dell’organizzazione di raggiungere, ad esempio, prestazioni desiderate su salute e sicurezza sul lavoro o una determinata capacità d’innovazione, oppure indiretta. Quest’ultima riguarda temi di interesse degli stakeholder che potrebbero influenzare la capacità dell’organizzazione di raggiungere gli obiettivi: ad esempio gli aspetti ambientali che potrebbero suscitare opposizione e danneggiare la reputazione.
Il concetto di Materialità dovrebbe essere applicato prima di tutto alla definizione della strategia di un’azienda e alla definizione dei suoi obiettivi: sia quelli generali che quelli di sostenibilità, che dovrebbero essere integrati. Dovrebbe essere stabilita una linea di base di prestazione sulle questioni materiali e dovrebbero essere determinate le future performance desiderate. Gli obiettivi prioritari dovrebbero essere definiti in base alle risorse dell’azienda. I piani d’azione successivi dovrebbero essere progettati insieme ai relativi KPI per seguire i progressi nel corso dell’anno. Gli obiettivi fissati per ogni anno dovrebbero essere annunciati pubblicamente in modo che sia chiaro a tutti gli stakeholder dove l’organizzazione si sta dirigendo e cosa intende raggiungere. Condividere gli obiettivi rende anche più facile coinvolgere alcuni stakeholder in sforzi collaborativi per raggiungerli.
Un’ultima parola sulla Materialità
Va detto che la materialità NON è definita da indagini sulle preferenze degli stakeholder di un’organizzazione. Alcune aziende fanno in questo modo: compilano un elenco di stakeholder rilevanti e li sondano chiedendo a quale tema sono più interessati. Questa non è un’analisi di materialità e non deve influenzare le decisioni strategiche di un’organizzazione.
L’esito di un’indagine di questo tipo può certamente fornire indizi sulla sensibilità degli stakeholder alle varie questioni. Ma non può fornire il quadro complessivo dei fattori che possono influenzare la capacità dell’azienda di raggiungere o superare i propri obiettivi. Detto questo, proseguiamo nel giusto ordine di priorità tra sostenibilità e reporting.
Impostare il giusto ordine
Alla fine dell’anno, una divulgazione trasparente dovrebbe informare gli stakeholder sugli obiettivi che sono stati raggiunti, quelli che non lo sono stati e le ragioni di questo. Dovrebbero essere comunicati anche i progetti per migliorare le prestazioni e i risultati futuri. Questo è l’ordine di priorità tra sostenibilità e reporting: non c’è un interesse nel fare solo il secondo. È eventualmente utile la sola sostenibilità, anche senza rendicontazione. Tuttavia, sarebbe sciocco impegnarsi seriamente nella sostenibilità senza parlarne con gli stakeholders.
Purtroppo, ci sono ancora troppe imprese che iniziano il loro impegno nella sostenibilità assumendo un consulente per scrivere il loro “rapporto di sostenibilità” e… si fermano qui. In altri casi, il reporting è un esercizio di PR, volto a far apparire l’azienda “buona”, a volte migliore di quanto non sia. In questi casi si spreca l’opportunità di migliorare le prestazioni riflettendo su ciò che non ha funzionato così bene in passato e su come farlo funzionare meglio in futuro. Oltre a rischiare che presto l’imbroglio sia svelato e la reputazione gravemente danneggiata.
Un approccio maturo a sostenibilità e reporting vede le due cose andare di pari passo, dando priorità alla strategia e all’esecuzione sulla successiva divulgazione. E facendo di quest’ultima uno strumento di impegno per lo sforzo condiviso di migliorare le prestazioni dell’organizzazione a beneficio di tutti i suoi stakeholder.
Dove entra in gioco ESIndex®?
Esindex® è uno strumento che aiuta l’integrazione tra sostenibilità e reporting. Il suo processo aiuta un’azienda a stabilire e ad affrontare la Materialità presente nelle sue operazioni e nel suo contesto. L’analisi che accompagna il Rapporto Preliminare fornisce chiare indicazioni sulle priorità di una strategia di sostenibilità e sulle prime azioni che si suggerisce di intraprendere.
I 36 fattori dell’Indice di ESIndex® possono essere successivamente utilizzati anche come KPI per misurare i progressi da un anno all’altro.
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